21世纪经济报道记者 易佳颖 上海报道
近日，Authentic Brands Group宣布旗下品牌Reebok在中国市场的发展战略。而不久前，Authentic宣布与新锐运动合作，授权其正式成为Reebok（锐步）在中国内地、中国香港及中国澳门地区的运营合作伙伴。
显然，Reebok在中国市场即将开启全新的发展篇章。对于Reebok全新运营伙伴的选择、本土市场布局、如何面对激烈竞争等问题，Authentic执行副总裁、大中华区负责人Josh Perlman接受了21世纪经济报道记者的专访，“我们在中国的目标是成为一个10亿美元的品牌，相信这是Reebok在市场中的应有地位。”
“这是一个10年计划的目标数字，我希望耗时可以更短。”Josh直言，“相比从前，今天的中国市场更复杂，但规模也要大得多。显然，中国是一个超级令人兴奋的市场，是一个超级大的机会，尽管存在房地产市场波动、人口出生率下降、AI技术颠覆等挑战，市场的竞争也极其激烈，但我们欢迎竞争，我们必须变得更好。”
《21世纪》：对于全新的运营伙伴选择，ABG的考量及期待是什么？
Josh：我们认为有几个关键因素非常重要。其一，现有的端到端运营能力，涵盖零售、物流、供应链、营销、产品开发和产品设计。其二，其创始人、董事长同时也是品牌管理者，亲力亲为。我们有时觉得，有些大公司虽然非常成功，但可能旗下拥有众多品牌经理，业务体量太大，导致在品牌初期成长阶段所投入的关注和热爱，不如他们亲自操盘时那么多。我们认为，新锐目前所处的发展阶段，结合我提到的所有其他因素，使其成为我们长期合作伙伴的绝佳选择。我们的合作是长期的伙伴关系。
《21世纪》：ABG会给到运营伙伴或者说是给到中国的本土化有多大自主权呢？
Josh：我们非常清楚在全球品牌和本土执行之间需要达成的平衡。我们会根据中国消费者的需求，调整产品的尺码、颜色等，以及一些本土化的定制，比如中国市场对鞋类技术有不同的偏好，希望结合耐用性和舒适度，对服饰也有轻便、舒适的要求，那我们都会调整。
当然，也不是说“完全自由，想怎么样就怎么样”，我们是在运营一个全球品牌，必须把Reebok的精华带给中国市场。正如我们创始人常说的一句话：“全球视野，深耕本土。”这就是我们试图在所有业务中践行的，Reebok也不例外。
《21世纪》：具体在中国落地的过程中是不是也会有摩擦，或者说不适应的地方？
Josh：我相信成功的秘诀或关键成功因素之一，在于品牌的本土化能力。本土化并不意味着把所有产品都本地化，而是要贴近消费者，提供他们想要和需要的东西。
我们如何传达自己，在美国说什么，在巴西说什么，在日本说什么，在中国说什么，方向和精神可能是一样的，但表达方式必须是本土化的。
《21世纪》：目前中国市场跑步是最强势的品类，Reebok会不会在品类的选择上有优先级？
Josh：Reebok是大运动品牌。我们收购Reebok的理念之一是，让Reebok做回Reebok。
但试图一次性做完所有事情是行不通的，我们会设定优先级。在最初阶段，训练和跑步将是我们的重点，篮球、网球将随后加入。以后，也许我们会做足球。
毫无疑问，跑步是竞争最激烈的品类，从亚瑟士到新百伦，再到昂跑、Hoka、耐克、阿迪达斯都有在发力。但好在这是一个巨大的市场，还有空间容纳更多品牌。
《21世纪》：具体来说，Reebok打算如何切入跑步赛道呢？
Josh：首先，必须拥有技术和产品，同时要去融入社群。仅以上海为例，在苏州河、外滩、滨江步道等区域，能看到很多跑者和跑步俱乐部。我们希望去支持这些社群，与他们互动。这也是从事体育产业的美好之处之一，生活方式和生意是融为一体的。没有什么秘密策略，就是要融入社群。
《21世纪》：中国的零售生态是非常独特的，Reebok如何去布局？
Josh：从互联网时代开始一直到现在的AI，中国的技术应用都处于前沿。中国的物流比世界上任何地方都更先进、更高效、更经济。消费者在这里，供应链也在这里，包括鞋类、服装、配饰在内的各类产品的供应链都在中国，这是一个非常特殊的组合。这决定了能在零售端为消费者需求做些什么。
我们有一个雄心勃勃的计划，中国市场是一个巨大的体育市场。我们的目标是头三年开设约200家门店，并在10年内至少开设1000家门店。
如果在20年前，甚至10年前，门店数量是非常重要的。曾经，如果一家品牌在中国没有开到2000家店，都不算进入了这个市场，地位是不够稳固的。而现在门店布局发生了很大变化，技术让品牌无需拥有那么多实体店就能触达消费者。虽然我们还需要实体体验的存在，但展望未来，我认为这种情况会持续，可能只需要越来越少的门店。
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